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編者按：2024年是國有企業改革深化提升行動落地實施的關鍵之年，中國船舶集團按照國務院國資委有關工作要求，深入推進實施，統籌安排進度。中國船舶微信公眾號與《中國船舶報》共同開設“深化改革建新功”專欄，陸續刊發集團公司總部及各成員單位積極踐行“三贏”理念，聚焦價值創造，聚力改革攻堅不斷深化提升的做法與成效。今天推出第七篇：中國船舶集團旗下漢光重工精益管理綜述。
近(jin)年來，在集(ji)團公司黨(dang)組的堅強領導下(xia)，漢光重工始終將產業發(fa)展定位與國家(jia)戰略緊密結合，按照(zhao)有(you)限相關、多元(yuan)(yuan)發(fa)展原(yuan)則，積極培育辦(ban)公耗材等優勢產業項目(mu)，2023年營業收入12億元(yuan)(yuan)，成本費(fei)用率(lv)控(kong)制在85%以內(nei)。
在應用產(chan)業發展歷程(cheng)中(zhong)，漢光重工緊緊圍繞“一強(qiang)化、三(san)加強(qiang)、三(san)提升(sheng)”，積(ji)極推進精益(yi)管(guan)理和成(cheng)本(ben)(ben)工程(cheng)，創(chuang)新成(cheng)本(ben)(ben)管(guan)理方法，以目標成(cheng)本(ben)(ben)管(guan)理為(wei)抓手，積(ji)極探索管(guan)理會計在成(cheng)本(ben)(ben)管(guan)理中(zhong)的應用，進一步提升(sheng)了公司發展能力和水平。
強化成本工程體系，推進業財融合
近(jin)年(nian)來，漢光重工(gong)(gong)(gong)積(ji)極貫(guan)徹落實集團公司2023年(nian)度“成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)”工(gong)(gong)(gong)作(zuo)會(hui)會(hui)議精神，不斷(duan)強(qiang)化成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)體系建設，制定(ding)《2023年(nian)“成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)”推進方案》，形成(cheng)(cheng)(cheng)7個(ge)(ge)方面(mian)21項舉(ju)措。同(tong)時建立成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)管(guan)理(li)(li)指標體系，形成(cheng)(cheng)(cheng)12張統計分析表，涵(han)蓋設計、生產、采(cai)購(gou)、管(guan)理(li)(li)等各環節，每月監(jian)測分析公司成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)管(guan)理(li)(li)情況。通過加強(qiang)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)體系建設，把壓力傳達到每一個(ge)(ge)部門、把指標細(xi)化到每一個(ge)(ge)崗位，把措施(shi)落實到每一個(ge)(ge)環節，進一步(bu)強(qiang)化業財(cai)融合。
加強目標成本管理，提升盈利能力
漢光重工聚焦產品利潤，以市場為導向，以目標售價和目標利潤為基礎來確定產品的目標成本和目標毛利率。公司積極進行差異分析，當達不到產品目標毛利率時，公司則以作業為基礎，通過作業成本動因分析，找出影響原因，改善作業，不斷降低目標成本，以維持或提高產品毛利率。
01針對墨粉、opc產品特點、作業流程、控制環節，歸并同質化作業，漢光重工建立五大作業中心，即準備作業、生產作業、質量檢驗作業、采購及出入庫作業、制造管理作業，不斷優化生產控制程序，完善生產作業流程，消除影響非增值作業因素。
02通過基于作業為基礎的目標成本管理，實現產品“真贏”目標。墨粉產品通過目標成本管理，努力提升三率，實現生產效率、綜合收率、產品一次交驗合格率每提升1%，單位能耗下降3.3%，毛利率同時增長3%。積極推進作業改善，通過作業分析，發現OPC產品包裝環節人工費較大，對后包裝環節積極探索并實施自動化改造。
加強兩金壓降管理，提升營運能力
兩金壓降管理是保持公司競爭優勢的重要支撐。為進一步提升管理水平、降低生產成本，漢光重工以高質量發展為中心，以提質增效為重點，緊盯目標、精準管理、細化措施，加強督導落實，不斷提高公司“三率”，耗材產業近三年應收賬款周轉率平均在7次以上/年，存貨周轉率4次以上/年，營業現金比率10%以上/年，確保了公司資金鏈安全穩定。
01應收賬款管理方面，圍繞“事前考察，事中控制、事后考核”建立應收賬款管理體系。“事前考察”，即嚴格考察客戶信用評級。對不同信用等級客戶，制定不同銷售政策，嚴禁對信用等級差的客戶賒銷；“事中控制”，即對應收賬款從形成到回款過程進行嚴格控制；“事后考核”，即對銷售人員嚴格考核，客戶經理薪酬與回款掛鉤，激發銷售人員回款積極性。
02存貨管理方面，制定《存貨管理辦法》、《產成品管理辦法》等制度，堅持以銷定產，以產定采。每日對出貨情況進行監控分析，每周對完工產量、出貨量、訂單簽約情況進行統計，并與上年同期情況進行環比分析，通過分析起到“晴雨表”的作用及時跟進市場和客戶情況，及時調整銷售策略，保持市場份額。
03資(zi)金管理方面，發布《資(zi)金管理辦法》、《全面預(yu)算(suan)(suan)管理辦法》等，強化預(yu)算(suan)(suan)剛性約(yue)束，堅持無(wu)預(yu)算(suan)(suan)不(bu)開支、超(chao)預(yu)算(suan)(suan)不(bu)開支原則(ze)，形成(cheng)月(yue)度反饋機制，建(jian)立(li)費用(yong)超(chao)支紅(hong)線。2023年，變動(dong)管理費用(yong)較預(yu)算(suan)(suan)節約(yue)16%，變動(dong)制造費用(yong)較預(yu)算(suan)(suan)節約(yue)8%。
加強技術創新，提升發展能力
高質量發展需要以創新為動力，創新需要以實干為支撐。近年來，漢光重工持續以科技創新培育壯大新質生產力，不斷加強研發投入強度，爭當供應鏈產業鏈鏈長，加快實現高水平科技自立自強，增強發展新動能。
01持續提升OPC鼓生產自動化水平，提高生產效率。公司不斷探索OPC鼓生產自動化改造，逐步實現鼓基上料、產品外觀檢驗、齒輪裝配、鼓基車削等環節的自動化生產。OPC鼓人均生產效率提升89.2%。
02立足自主設計，打破進口限制。充分利用自身光、機、電一體化專業技術優勢，對引進國外OPC鼓生產線通過消化、吸收、再創新，實現了生產線自主設計、自主制造，完全打破了國外技術封鎖，投資成本顯著下降、產能明顯提升。
03生產所需核心材料實現國產化。許多進口原材料價格昂貴、交貨周期長，為打破進口依賴，通過大量研究分析、試驗驗證，成功實現了以“切削鼓基+電荷阻擋層”涂層技術替代氧化鼓技術，開創了國產化先河，生產成本大幅降低。
下一(yi)步，漢光(guang)重工(gong)在抓好成(cheng)本工(gong)程、堅決完成(cheng)全(quan)年(nian)任務指(zhi)標(biao)(biao)的同時，將進一(yi)步發揮管理(li)會計在戰略成(cheng)本管理(li)中的作用，為(wei)公(gong)司資源配置決策提供(gong)數(shu)據分析，進一(yi)步提升新產品研發能(neng)力和市場轉(zhuan)化能(neng)力，為(wei)全(quan)面實現公(gong)司產品“真贏”目標(biao)(biao)而努(nu)力。
| 作 者：劉 暢
| 來 源：漢光重(zhong)工(gong)
| 責 編(bian)：高紅梅
| 校 對：方 浩
| 審(shen) 核：項 麗/甘豐錄
