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近年(nian)來，中國船(chuan)舶集(ji)團旗下(xia)黃(huang)埔文沖在(zai)(zai)嚴峻外部市場形勢(shi)與內部控虧(kui)扭(niu)虧(kui)壓(ya)(ya)力下(xia)，堅持以習近平新時代中國特色(se)社會主義(yi)思(si)想(xiang)為指(zhi)導，緊(jin)密圍繞集(ji)團公司統一部署，在(zai)(zai)公司黨委的(de)(de)堅強(qiang)領導下(xia)，按照“強(qiang)化協同(tong)、提效擴(kuo)量、夯實(shi)(shi)基礎、持續改善”的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作思(si)路，全(quan)力推進成本(ben)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)各項工(gong)(gong)(gong)作，在(zai)(zai)設計(ji)源頭(tou)控本(ben)、物資采購壓(ya)(ya)降(jiang)(jiang)、生產提效降(jiang)(jiang)本(ben)等方面(mian)取得積(ji)極成效。尤尤其是在(zai)(zai)2019年(nian)，黃(huang)埔文沖以成本(ben)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)為牽引，推動成本(ben)費(fei)用率同(tong)比下(xia)降(jiang)(jiang)超(chao)過(guo)5個百分點，為實(shi)(shi)現年(nian)度扭(niu)虧(kui)增盈目標提供了堅實(shi)(shi)保障。
策劃先行、層層發動，注入強大扭虧動力
以目標凝聚力量，以考核壓實責任。黃埔文沖按照“細化措施、明確指標、量化成效、落實責任”的要求，細化形成1+7年度成本工程措施計劃體系，構建了公司黨政一把手主抓、領導班子成員按領域分工負責、各部門具體組織實施的工作機制，不斷強化關鍵指標與措施計劃的實施推動與內部考核，促使各級管理人員逐漸形成“關注數據、緊盯指標”的成本責任意識。
班子領導有力，狠抓過程管控。黃埔文沖建立完善一把手全程參與的成本管理例會機制，以數據為核心、以問題為導向，持續加強成本動態分析與過程管控。該公司董事長多次赴各部門開展成本管控思路的調研座談，圍繞如何找差距、抓落實給有關部門上專題黨課。該公司總經理、總會計師每季度帶隊赴各主要單位開展成本管控專項檢查，及時發現問題并著力糾偏。
意(yi)識決(jue)定行為，氛(fen)圍重在發動(dong)(dong)(dong)(dong)。黃埔文沖組織開展(zhan)控本(ben)降本(ben)勞(lao)動(dong)(dong)(dong)(dong)競賽，營造比學(xue)趕超氛(fen)圍。創(chuang)新年度成(cheng)本(ben)合理化建(jian)議活動(dong)(dong)(dong)(dong)方式，引入專(zhuan)家組評審與(yu)后(hou)評價機制(zhi)，強(qiang)化活動(dong)(dong)(dong)(dong)實(shi)效(xiao)。編制(zhi)《公(gong)司制(zhi)造成(cheng)本(ben)損失(shi)量化分析手冊(ce)》，通過各類案例的數據呈現，強(qiang)化一線員(yuan)工成(cheng)本(ben)意(yi)識。堅持每季度開展(zhan)“黨員(yuan)降本(ben)增(zeng)效(xiao)先鋒(feng)”評選表彰，凝心聚(ju)力、攻堅克難(nan)。通過開展(zhan)多(duo)種(zhong)形式的成(cheng)本(ben)文化建(jian)設(she)，“市(shi)場(chang)決(jue)定價格、管理產生(sheng)毛利”的理念、“一切成(cheng)本(ben)皆可控”的意(yi)識深入人心，為黃埔文沖成(cheng)本(ben)工程全(quan)員(yuan)發動(dong)(dong)(dong)(dong)提(ti)供了有力思想保障(zhang)。
強化協同、狠抓落實，實施全域成本管控
船海產品設計建造涉及的環節多、周期長、參與方多，成本影響因素復雜性高，必須用系統工程思維籌劃成本管控工作。黃埔文沖的船海產品結構復雜、多樣性強，又面臨一廠三區的管理幅度，要搞好成本工程，更要著眼于各領域、全過程，建立各方協同、全域管控工作機制。
建立協同機制，各部門分兵把守嚴控成本風險。黃埔文沖發布了《公司新承接船海產品成本風險協同管控機制實施要求》，建立了統領技術、經營、物資、生產等各部門，覆蓋從經營開發到交船全過程的協同控本機制，形成了標準化工作流程，既有助于經營承接的科學決策，更有利于保障產品成本可控。已在集裝箱船、挖泥船、公務船等多型產品上取得良好實施成效。
加強設計策劃，提高設計源頭控本作用。黃埔文沖以目標成本引導技術協議簽訂，把設計定額、設計成本風險點納入產品設計方針書，建立了設計成本管控責任體系。積極謀劃設計經濟化與配置優化，全年實現設計降本6000余萬元。試點并建立基于設計修改所造成廢返成本的考核機制，推動設計差錯率同比下降5%。
強化物資審價，嚴控物資采購成本。黃埔文沖密切跟蹤原材料市場變化，加強戰略采購，擇機鎖價，確保鋼板采購單價控制在目標單價范圍內。充分發揮批量船建造優勢，加強策略訂貨，比價壓價，主要設備價格較同型產品壓降近5%。擴大戰略框架協議采購范圍，做好橫向比價壓價和優質供應商選擇，實現以量換價的管控目標。加強物資到貨計劃管理，加快物資周轉，提高庫存信息化管理水平，庫存產值比同比下降10%。
優化組織結構，推進生產提效降本。黃埔文沖通過優化組織機構，重構生產管理部、運行部、工作部三級生產計劃管理體系，做好節拍生產管控，狠抓計劃執行率，推進分段平面流水線高效運作與串聯搭載工藝，提高分段與船塢產能，實現全員造船效率同比提升2.6%。加強生產技術準備管理，發揮考核指揮棒作用，提高施工效率，縮短分段胎架、船塢、碼頭等關鍵周期，典型產品實現后續船加工費較首制船下降超10%。
全(quan)面預(yu)算先導(dao)，多策并舉提供保障。黃埔文沖定期(qi)組織分(fen)析在建(jian)產(chan)品邊(bian)際(ji)貢獻情(qing)況(kuang)，及(ji)時(shi)把(ba)控公(gong)司整體(ti)效益狀(zhuang)況(kuang)，發揮全(quan)面預(yu)算先導(dao)作(zuo)用。制定《船舶銷售獎(jiang)勵(li)(li)(li)方案(an)》和(he)《重點(dian)難點(dian)追債獎(jiang)勵(li)(li)(li)方案(an)》，考核與(yu)激勵(li)(li)(li)并重，加快存量產(chan)品處置與(yu)應收賬(zhang)款(kuan)追繳。落實集團公(gong)司統(tong)一部署，密切關注匯(hui)率(lv)市場，積極防控匯(hui)率(lv)風險，調整融(rong)資(zi)(zi)模式、優化融(rong)資(zi)(zi)期(qi)限，有效降(jiang)低資(zi)(zi)金成本。
完善體系、夯實基礎，推動成本持續改善
船海產品控本降本貴在持續改善。黃埔文沖聚焦共性成本管理問題，著力完善管理體系、重構管理基礎，為可持續成本改善創造了條件。
強化基于對標的成本管理體系建設。圍繞集團公司成本工程對標管理要求，黃埔文沖積極開展與兄弟企業的對標學習交流與改進工作，基于數據找差距，對標管理查不足，重點圍繞產品物量定額管控、設計修改精細化考核、產品技術與價格審查、成本月度考評與責任書考核等方面不斷完善成本管理制度。
優化成本“三表合一”管理機制。黃埔文沖技術、經營、企劃、物資等部門歷時兩個月，深入梳理優化船海產品成本框架體系，明確統一各成本項歸集口徑，為真正實現報價成本、目標成本、實際成本“三表”的框架、口徑、數據合一創造了條件，并由成本“三表合一”管理進一步推動了公司設計編碼體系建設工作。
形成主建船型標準物量與配置清單。黃埔文沖建立了主建船型完工后標準物量與設備配置清單梳理工作機制，已完成大型遠洋救助船、支線集裝箱、散貨船等10型主建船型的清單梳理和發布，為提高設計標準化水平與成本測算精準度提供了有效支撐。
建立基于工時費率的加工費測算模式。黃埔文沖制定并印發《標準工時費率管理指引》，建立基于預算工時與標準費率的加工費測算模式，隨著工時管理體系重構工作的深入，將不斷夯實經營報價決策與預實成本管控基礎。
2020年(nian)(nian)是(shi)“十三(san)五”收官、“十四五”謀篇的承前啟后之年(nian)(nian)，也是(shi)鞏(gong)固“效(xiao)益翻(fan)身仗”成(cheng)果(guo)的關鍵年(nian)(nian)，黃埔文沖將在集團公司(si)的統一領導(dao)下，積極應對嚴峻形勢，把外部壓(ya)力轉化成(cheng)內(nei)在發展動(dong)力，強化責任、狠抓(zhua)落實，全(quan)力以(yi)(yi)赴(fu)完成(cheng)各項年(nian)(nian)度指標任務，持(chi)之以(yi)(yi)恒提高控本(ben)水平，為實現高質量(liang)發展不懈(xie)努力。
