郵箱(xiang)登錄：
江南造船成本工程行動蹄疾步穩
在(zai)新的(de)(de)時期，中國船舶集(ji)團旗下江南造船始(shi)終(zhong)堅持(chi)高(gao)舉“高(gao)質量發(fa)展”戰略旗幟，貫徹集(ji)團公司成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)工程(cheng)總體要求(qiu)，重點部署，秉持(chi) “拓業務、提(ti)效率、降成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)、防風險、穩增長”的(de)(de)宗旨，將成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)工程(cheng)作(zuo)為“一把手工程(cheng)”，并以(yi)此(ci)為契(qi)機，深耕“提(ti)效率、控(kong)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)”細分領(ling)域(yu)，以(yi)目(mu)標為導向，責(ze)權利下沉(chen)，見實(shi)效尋(xun)突破(po)，切(qie)實(shi)提(ti)高(gao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)管控(kong)的(de)(de)執(zhi)行力水平(ping)，真正(zheng)推動成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)管控(kong)工作(zuo)落(luo)地，實(shi)現成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)管控(kong)目(mu)標。
“深” 實 效
江南造船上下明確思路，確定“1234”工作方針，扎實推進，通過制度導入、落位執行、責任確認三個層次，深化成本工程落實。
1 文化引領“深”在融入
江南造船組織開展成本工程宣貫，借助多種宣傳載體對于成本工程及提質增效理念進行廣泛宣傳，將理念文化融入廣大員工的思想中，以促其行為的轉變，由“感、學”向“行、悟”深化，助推成本工程的落地。
從“被動”到“主動”。江南造船通過一系列的宣傳與激勵機制的落實，“要我做”逐步轉變成“我要做”，并形成全員參與成本管控態勢，鑄就強大合力。“精細每一處，節省每一點”深入到員工思維之中，成本工程專項工作逐漸流程化、規范化、常態化。
從“看法”到“辦法”。江南造船持續深入開展成本工程集中獻言活動，按照“想清楚、寫下來、照著干”的理念進行多層次、多角度的頭腦風暴，做好頂層策劃，圍繞想法的目標、實施路徑、改善舉措打造各專業團隊，激發潛能，釋放創造力。
2 制度建設“深”在健全
江南造船針對加工費管控配套落實，制定了《生產部門低值易耗項目節約費用激勵管理規定》《生產部門修理項目內做費用激勵管理規定》《產品間勞務費用統籌使用管理規定》；針對產品目標成本缺項控制管理，制定了《產品目標成本缺項控制管理規定》；針對公司產品不可預見費的支出，制定了《產品不可預見費管理規定》；針對船舶產品采購目標成本管理職責分工、工作流程等方面，杜絕制度漏洞，制定了《船舶產品采購目標成本管理規定》等。一系列的制度文件制定、落實，有力地保障了公司成本管控體系的暢通、規范、高效。
3 生產策劃“深”在科學
交船策劃重在高效，江南造船持續推動建造工藝流程、生產準備優化等，開展開工前期建造策劃和轉階段評審，為交船任務提前謀劃。各主要建造平臺中，0號船臺小型支線箱船建造批次由9批次提升至12批次，同時成功實現某產品初拉線前移的工藝改進，縮短了至少2個月的船臺周期；3號船塢大型箱船由4批次提升至5批次，2021年目標達到6批次。
生產準備策劃重在統籌，江南造船以主要設備訂貨納期及設計技術狀態為抓手，搭建生產準備例會平臺（江南TV），曬態勢解問題，整體協調“成本、進度、技術、客戶滿意度”四個關鍵環節，重點強調全局化的綜合成本管控。
4 營銷承接“深”在智慧
擴大總量為江南造船成本工程重要主推方向之一，其始終以“大營銷團隊”為核心，開發部門、采購部門、生產管理部門等多方協同，將營銷策劃前置化。在合同簽訂前，生產過程進行初步模擬，對采購成本、加工費、專項費三大塊成本進行精細化測算，提高接船測算成本的準確性。對于民品主建船型，目前已經實現了以接船測算成本為基準，根據控制目標系數，合同生效后一周內下達目標成本的模式，目標成本一旦下達，即作為考核指標。
5 采購控制“深”在專業
設計源頭把控。江南造船產品型號多，設計任務重，部分項目進行委外設計，而委外設計人員的能力和設計質量對成本造成不利影響，江南研究院積極應對，倡導雙方協同設計，前置化進行技術風險識別、評估以及委外設計圖紙送審評審。
采購環節規范。江南造船根據物資類別，按供應商本身的技術水平、運營能力、交貨質量、服務及解決問題的響應速度，對其進行分類管理。通過一系列舉措的落地，最終實現供應鏈模式的三個改變：采購模式改變，由傳統的詢比價采購管理向供應鏈管理改變，從合格供方管理向核心供方管理（戰略合作、長期穩定、優先供方）改變；定價方式改變，由分散采購、交易式采購（一單一議）向戰略集中（整船）、長期協議（年度）采購改變。
配送模式改變，由傳統的物資集散模式向全船安裝托盤配送轉變。新的采購管理模式下，江南造船實現2019年民品采購相比指標壓減1.7%。
6 生產保障“深”在精益
江南造船本著“工務不誤，保障先行”的原則，對生產保障費用進行精細化、科學化的管控。
修理費用方面，通過落實修理材料嚴格管控，各部門一級保養工作落實，蒸汽替代后維保的減少等措施，實現費用相比預算壓減17.5%。
低值易耗費用方面，通過落實強回收，動能源材料利用控制，公司油料使用管控，汽修配件費用壓減等措施，實現單位工時消耗下降16.7%。
動(dong)能(neng)(neng)源費用(yong)方面，通過落實路(lu)燈節能(neng)(neng)改造(zao)、平臺氣體改造(zao)，常(chang)駐單位動(dong)能(neng)(neng)費收繳，非生(sheng)產時段管道功(gong)能(neng)(neng)管控(kong)以及(ji)后(hou)勤生(sheng)活用(yong)能(neng)(neng)的(de)管控(kong)等措施，實現單位工時消耗下降10.5%。
“新” 突 破
江南造船在鞏固既有管控模式的同時，推陳出新，不斷尋求突破，在技術、流程、機制、服務等幾個方面革除陳舊思維，迸發風暴思維，將公司成本管控提升至新的高度。
1 智能制造求革“新”
江南造船智能制造團隊圍繞“工藝創新、人機共融、基于成本”的思路進行頂層規劃設計，統籌協調“產學研”等資源，開展“產線中心”研究實施工作生產線，強化實驗室可行性驗證，籌劃建立起吊馬機器人、條材自動切割生產線等智能單元、產線，以達到生產效率、質量的提升，進而降低生產過程中的加工、材料費等成本費用。
2 流程重塑求維“新”
大采購推進，江南造船堅持“圍繞生產做設計、圍繞設計做成本”的理念，通過構建集成供應鏈，其中最核心的部分為供應商管理，供應鏈管理的可靠性，取決于供應商本身的技術、質量水平和運營能力，供應商的選擇與評價，后期擬搭建“江南云”大數據平臺，打造江南智慧供應鏈。
大集配推進，江南造船謀求對現有集配模式進行顛覆性改革，提出能不能“不”的理念。大集配正是基于這個前提，對整個過程進行解構分析，逐步迭代，形成高效、敏捷、集約的供應過程方案，減少中間過程，提高配送效率，降低庫存，有效支撐節拍化生產模式。當前，公司正以某產品“筒子樓”有限目標推進“供、集、配、送、接、裝”的新集配模式構建。
3 機制建設求創“新”
推行加工費激勵方案機制。加工費管控作為成本工程整體方案中重點工作之一，在頂層設計時，堅持結果導向、分層考核、差異激勵，旨在建立以部門經營結果為基準的量化考核模型，進一步激發部門生產效率和積極性，提升公司經濟效益和運行質量。
自加工費激勵方案推進落實以來，階段成果明顯，公司2019年實績工時同比較2018年提升28%；人均實績工時較2018年提升26%；全口徑小時費用率較2018年下降5.74%。員工收入水平整體較2018年平均提升約10%。管理層面產品目標成本與部門年度預算相結合，費用歸口部門聯系進一步加強，全局成本意識進一步提升。
4 服務升級求嘗“新”
江南造船將繼續鞏固、發展“以產品為中心”的宗旨，強化產品質量，對每一條焊縫、每一組調試都要有效控制。2019年公司在民品設計開發方面，按照“4P4C”管理思路，積極尋求破解客戶需求變化趨勢，與國內外船東密切聯系，急客戶之所急，根據船東客戶喜好，使設計更加適應船東客戶的需求，并解決船東建造過程中的難題。本著“以客戶為中心”，江南造船先后承接并在制了28K FRU、3600車雙燃料滾裝船等多種新型并具有個性化的產品。
成本工程是一個貫穿經營、生產的系統性工程，更是一個基礎升級、持續優化的過程，江南造船以“三總師”團隊為核心的產品條塊結合管理，更加注重對戰略成本、過程成本、機會成本以及完工成本的有效控制。
新(xin)的(de)時期(qi)，江南造(zao)船將(jiang)冷靜(jing)研判外(wai)部(bu)(bu)，審視內部(bu)(bu)，繼續圍繞(rao)集(ji)團(tuan)成(cheng)本工(gong)程(cheng)總體部(bu)(bu)署，系統(tong)(tong)謀劃，落實(shi)舉措(cuo)，壓實(shi)責任(ren)，積極(ji)把握集(ji)團(tuan)公司(si)戰略重組機遇，努力(li)(li)應(ying)對(dui)疫情影響，重點聚焦采購、外(wai)包外(wai)協及人工(gong)費等三大(da)項，長(chang)效機制(zhi)(zhi)改善與中(zhong)短期(qi)的(de)財務管(guan)控措(cuo)施齊頭并進，發力(li)(li)“因勢(shi)利導”機制(zhi)(zhi)、流(liu)程(cheng)重塑，消除成(cheng)本工(gong)程(cheng)新(xin)的(de)管(guan)理需求(qiu)與既有(you)管(guan)理系統(tong)(tong)之間的(de)差距，全力(li)(li)保障公司(si)的(de)生(sheng)產經營。
